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10 reflexões sobre a jornada profissional de um talento

O papel da mentoria na progressão de carreira

 

1.   A progressão de um profissional de alta performance passa por diversas etapas de desenvolvimento da carreira. Ao longo desta jornada cada profissional acaba por percorrer etapas diferentes, que são complementares em alguns casos, mas nem sempre são suficientemente estruturadas para montar um quadro completo para um profissional sênior, capaz de enfrentar os desafios típicos de uma posição de alta gerência.

 

2.   Considerando que não existe uma receita padrão para a formação executiva, é perfeitamente esperado que a sequência de formação de cada profissional apresente diferenciações que resultarão em um mosaico de competências disponíveis. Mosaico este que será o resultado das disciplinas conformadas para o enfrentamento de situações problema ao longo da carreira de gestão dos negócios.

 

3.   A diversidade de competências é uma vantagem corporativa importante que, até certo ponto, valoriza a obtenção de competências diferenciadas ao longo da jornada de formação de um líder de negócios. O que a jornada não pode prever, ex-ante, é que poderão existir lacunas de formação profissional, que poderão representar fraquezas críticas futuras na formação de gerentes e diretores,  médios e seniores.

 

4.   Neste pormenor, de elevada relevância, reside a importância dos esforços de mentoria profissional ao longo da jornada profissional. Seja a mentoria entre colegas, interna corporis, seja a mentoria profissional, externa, estruturada. Ambas as práticas têm a capacidade de destacar elementos da formação profissional, especialmente aqueles que excedem tanto a formação acadêmica, quanto a progressão de conhecimentos operacionais adquiridos pela experiência em gerenciamento de processos ao longo da carreira, cujas lacunas não são evidentes durante a jornada. 

 

5.   Nossa experiência, em processos de mentoria profissional, acumulada tanto em processos de recrutamento executivo, quanto em projetos de recolocação profissional, mostra uma significativa discrepância de competências disponibilizadas pelos candidatos, diante daquelas requisitadas pelas organizações contratantes. Neste sentido avaliamos a expressão “competências” tal como nos padrões da FNQ brasileira, seguidos pelos principais sistemas de gestão e qualidade vigentes, onde “competências” representam um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. 

 

6.   A demanda pelo cumprimento de objetivos, quando associada com a falta de recursos ou, em outros casos, com a ausência de uma perspectiva de longo prazo, gera um sentido de emergência na formação individual de profissionais durante sua jornada individual que, em casos concretos, pode impactar negativamente na empregabilidade do profissional a longo prazo.

 

7.   Diante de um momento de transição, de busca de recolocação, profissionais enfrentam, com frequência, esta discrepância entre suas competências adquiridas e os requisitos das novas posições. Este momento causa, de início, uma evidente reflexão e questionamento sobre a trajetória de carreira desenvolvida até então e sobre o hiato de competências para assumir as novas posições.

 

8.   Evidentemente, as empresas e candidatos acabam por interagir na construção de soluções intermediárias, com a ajuda dos recrutadores executivos externos, reposicionando exigências e competências disponíveis, de parte a parte, com o objetivo de promover uma condição factível de preenchimento de posições de gerenciamento.

 

9.   A mentoria profissional, externa, estruturada, permite obter resultados em dois momentos distintos. Durante o período de empregabilidade definida, onde o profissional pode buscar o complemento de sua jornada formativa ao mesmo tempo que corrige os detalhes das competências adquiridas, conformando sua grade de “skills” com os requisitos atualizados do mercado de trabalho. Em outro momento, durante o período de transição, encerrado o período de responsabilidade formal na empresa, existe a possibilidade da mentoria corretiva, buscando a rápida adequação do perfil construído ao longo de anos de experiência, às demandas do tempo atual, com o assessoramento de profissionais com metodologia e estrutura para promover esta adaptação acelerada e propositiva.

 

10.   Esta é a missão da PRIORITAS quando assume um programa de mentoria, disponibilizando aos profissionais de média e alta gerência, ferramentas, metodologia e, principalmente, impulso conjunto e interativo, para promover a verdadeira transformação, com a incorporação de competências, neste sentido amplo, que corresponde ao termo inglês “skill”, para reduzir o ciclo de transição e permitir maior segurança profissional aos profissionais sobre sua participação no mercado de trabalho.  Nosso engajamento na formação e adaptação de profissionais é marca registrada de uma equipe treinada na formação de pessoas e com expertise em complementar as lacunas de competências, para desenvolver lideranças profissionais adequadas aos desafios de novos tempos.

 

 

 

 
Pilares do desenvolvimento organizacional em tempo de pandemia.

 

A pandemia e as medidas protetivas adotadas pelas organizações promoveram e aceleraram as transformações tecnológicas, em uma velocidade além da esperada pelas próprias empresas. Estas transformações se materializaram em mudanças estruturais no perfil e modelagem do trabalho humano, no ambiente das organizações de todas as espécies. A velocidade, somada ao impacto, da adoção imediata de tecnologias digitais resultou na criação de novas necessidades para a sociedade ao mesmo tempo que abriu um hiato de qualificação para os profissionais em quase todos os setores e profissões.

 

Um volume massivo de trabalhadores enfrenta o desemprego e a sub qualificação apenas um ano após o início da pandemia. Embora esta constatação seja válida em escala mundial, apenas no Brasil se estima que pelo menos 15 milhões de profissionais perderam seus empregos e não retornarão ao modelo anterior de trabalho. Um número semelhante de trabalhadores, semiqualificados, que atuavam em serviços complementares, também não encontrarão novas posições quando do retorno à normalidade. Somam em torno de 30 milhões de brasileiros em situação de precariedade laboral.

 

A causa para este fenômeno está na demanda por qualificações tecnológicas e sociais, que se ampliaram, em detrimento da demanda por conhecimentos operativos e rotineiros. Esta tendência não é resultado da pandemia, na medida que a sociedade já estava em migração gradual para este patamar de qualificação. Porém, a pandemia criou necessidades urgentes que aceleraram este processo e, de certa forma, atropelou uma camada da sociedade trabalhadora,

 

Diante desta nova realidade, empresas e lideranças enfrentam uma nova urgência, que se materializa na necessidade de qualificação de pessoas e no desenvolvimento de novos skills para os profissionais. Neste aspecto, a necessidade de desenvolvimento pessoal e profissional alcança não apenas os vulneráveis, mas todos os profissionais, de todos os níveis da hierarquia organizacional corporativa.

 

A requalificação inclui processos simples como a comunicação a distância, a organização de processos executáveis em diferentes localidades, a logística de integração de processos, materiais, informações e resultados.

 

Esta requalificação é urgente, porque está ocorrendo em tempo real, com erros e acertos ao longo da execução dos processos, sejam eles físicos ou intangíveis, ao mesmo tempo que a inovação tecnológica dá sinais que rompeu um patamar de inovação cujo final não está previsto. Não há, no horizonte de previsão de curto prazo, um vislumbre do modelo de interação e organização corporativa, que se pretenda adotar ou, sequer, uma hipótese em torno da qual as lideranças possam elaborar suas políticas para os próximos meses e anos, numa visão de médio prazo.

 

A importância dos recursos humanos, se já era dada como importante, se mostra como essencial. Neste momento de transição, a necessidade de definir políticas de pessoas, talentos e desenvolvimento de lideranças é tão importante quanto são as incertezas a respeito do futuro. Os ajustes são inevitáveis. As propostas de políticas e o novo arranjo estruturante dos recursos humanos em torno das organizações e dos processos tendem a ser múltiplos e não sincronizados. A premência de adaptação forçará a ações de rápida implementação, antecipando a fase de consolidação de conhecimento.

 

Neste processo interativo e sequencial, acreditamos que algumas medidas podem ajudar na obtenção de resultados mais eficazes.

 

O desenvolvimento profissional das equipes deve privilegiar a adaptabilidade e flexibilidade, tanto no nível de cultura organizacional, como no nível de processos operacionais. Algumas empresas já convergiram seus processos de recrutamento para priorizar atitudes e cultura, em relação a conhecimento e comprovação de experiência. A preferência por flexibilidade inclui, além da performance profissional, o atingimento de objetivos flutuantes e remuneração variável. Isto demanda ajustes nos planos de carreira e nos programas de treinamento.

O processo de recrutamento precisa prever os novos paradigmas e a comunicação entre organização e candidato deve ser transparente e compreensiva. Nas novas gerações de profissionais este padrão de referência é praticamente nativo, enquanto nas gerações anteriores, é um novo padrão a ser aprendido.

A cultura organizacional, na medida que se adapta a estes padrões e referência, nativos das gerações mais recentes, demanda adequação para demonstrar a deferência e responsabilidade com os profissionais mais antigos. Este processo é absolutamente relevante para mostrar, pelo exemplo, que, no futuro, os profissionais recém recrutados serão tratados com respeito, tal como se pode vivenciar com os veteranos atuais. Empregabilidade é função do respeito da organização para com as equipes.

 

A estratégia corporativa deve considerar pessoas, talentos e o processo de desenvolvimento humano como parte da sustentabilidade do negócio. A integração dos recursos humanos com a estratégia vai além do recrutamento, passando pelos processos de gestão, de informação e de comunicação. Todos estes processos são sujeitos a métricas e monitoramento pragmático e estruturado, evitando o excesso de subjetividade que, muitas vezes, envolve aspectos intangíveis da organização. Alcançar objetivos estratégicos da organização deve estar baseado no compromisso de alcançar objetivos das pessoas, sejam elas tratadas como stakeholders, ou como profissionais do time. Desta forma, o monitoramento estratégico, a sustentabilidade da organização e o desenvolvimento humano podem fazer parte de um mesmo ecossistema, comparável e de progressão simultânea.

 

Estratégia, cultura e flexibilidade são elementos de desenvolvimento organizacional sustentável e dinâmico. Atenção a estes pilares pode fornecer o dinamismo de médio e longo prazo para alavancar o desempenho das empresas no instante pós pandemia. Porém adotar medidas imediatas representa um imperativo, que demanda reduzido investimento, e prepara a organização para um futuro incerto.

 

 

 

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